Klinikmediation

Mediation im Krankenhaus

Heike Cobaugh, Klinikmediation


Heike Cobaugh
Seit 20 Jahren arbeite ich als Coach und Mediator für Krankenhäuser, Reha- Kliniken und Alten­pflege­einrichtungen. Für dieses Spezialgebiet bringe ich nationale und internationale Klinik-Erfahrung mit ein und stehe Ihnen als Teil des Mediations- und Coaching- Teams der Lentz Gruppe® sehr gern zur Verfügung.

Der Klinikalltag in Deutschland ist geprägt durch starre Hierarchien, unterschiedliche Interessenslagen, psychologischen Ausnahmesituationen und meist ungewollten Veränderungen, wie z.B. Fusionen und Umstrukturierungen. Das Gesundheitswesen in Deutschland ist im stetigen Wandel und bringt Kliniken und Mitarbeiter an ihre Grenzen. Das bedeutet ein erhöhtes Konfliktpotential auf unterschiedlichen Ebenen.

Hier kann Klinikmediation ein hilfreiches Instrument sein, um Emotionen „runter zu kochen“, Fehlzeiten zu reduzieren, festgefahrene Situationen wieder aufzulösen, und letztendlich kosten- und zeitsparend alle Beteiligten wieder zu einer effektiven Zusammenarbeit zu bringen.

Da es sich bei Kliniken um ein spezielles Arbeitsumfeld mit eigenen Regeln handelt, sollte der Mediator über entsprechendes Klinikwissen verfügen, da sonst die Akzeptanz in der Klinik nicht gegeben ist. Unsere Mediatoren verfügen über jeweils mehr als 20 Jahre Klinikerfahrung und können somit als kompetente Verhandlungsführer auf allen Ebenen eingesetzt werden.

Konflikte zwischen Chefärzten

Chefärzte in Deutschland zählen immer noch zu den „Halbgöttern in Weiß“. Entsprechend oft finden sich Alphatiere in dieser Berufsgruppe wieder, die es gewohnt sind über ihren Bereich zu „herrschen“ und sich ein Alleinstellungsmerkmal zu erarbeiten. Die Interdisziplinäre Zusammenarbeit ist oft schwierig und die zusätzlichen finanziellen und verwaltungstechnischen Anforderungen an den Arzt, führen zu zusätzlichen Konfrontationen. Nicht nur zwischen Verwaltung und Ärzten, sondern auch innerhalb der Ärzteschaft.

Ein Beispiel aus unserem Mediationsalltag

Senior Chefarzt vs. Junior Chefarzt

Dr. Holger S. ist Chefarzt der neu etablierten Klinik für Plastische-, Hand- und Ästhetische Chirurgie eines Lehrkrankenhauses mit über 1.000 Betten und 2.900 Mitarbeitern. Es ist seine erste Chefarztposition, die er mit Freude und hochmotiviert angetreten hat. Sein Auftrag und sein Ziel ist es, diese Fachklinik schnell und effizient ins Laufen zu bringen, und durch entsprechende Patientenzahlen auch seinen Ruf in der Region zu zementieren.

Innerhalb kürzester Zeit merkt er jedoch, dass der Orthopädische Chefarztkollege, welcher schon viele Jahre im Klinikum tätig ist und nur ein paar Jahre vor der Rente steht, der bis dato alle Handchirurgischen Eingriffe vorgenommen hat, ihm Patienten streitig macht. Obwohl es von der Klinikumsleitung eine klare Direktive bezüglich der Zuordnung gibt, hält sich dieser Chefarzt nicht daran.

Es kommt immer wieder zu erhitzten Diskussionen zwischen den beiden Chefärzten, die auch in den Chefarztrunden hochemotional ausgetragen werden. Der weitaus ältere Orthopädische Kollege nutzt immer wieder die „fehlende Erfahrung“ des jungen Kollegen, um ihn auch in der Öffentlichkeit schlecht dastehen zu lassen.

Das Klima zwischen den beiden Abteilungen verhärtet sich und die untergeordneten Ärzte und das Pflegepersonal leiden zunehmend unter dem andauernden Konflikt. Patienten äußern ihr Unbehagen bezüglich der spürbaren Spannungen und die niedergelassenen Kollegen verringern ihre Überweisungen in die Klinik.

Regelung ohne Mediation

Bei einem andauernden Konflikt werden auch die Oberärzte und Assistenzärzte, bedingt durch Loyalitätskonflikte, gezwungen Stellung zu beziehen. Es kommt zu Stellvertreterkonflikten.

Die unterschiedlichen Zuständigkeiten und gegensätzlichen Chefarztanweisungen führen bei den Pflegekräften im Stationsalltag zu zunehmenden Verunsicherungen und Frustrationen. Die Patientenversorgung wird dadurch erschwert.

Der durchaus hochqualifizierte junge Chefarzt könnte es vorziehen, seine Fähigkeiten an einer anderen Klinik gewinnbringend einzubringen. Das Konzept einer hausinternen Fachklinik für Plastische-, Hand- und Ästhetische Chirurgie könnte somit insgesamt gefährdet sein, und damit auch eine zusätzliche Einnahmequelle für das gesamte Klinikum. Ganz zu schweigen von der Imageschädigung im niedergelassenen Ärztebereich.

Was eine Klinikmediation geleistet hat:

Zum Glück für alle Beteiligten beschloss die Geschäftsführung externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. In diesem Bereich, für Kliniken, noch unüblich.

Unsere erfahrene Klinikmediatorin war in der Lage, die beiden Chefärzte wieder „an einen Tisch“ zu bringen, um die verfahrene Situation zu beleuchten, einzelne Standpunkte dazustellen und tragfähige Vereinbarungen zu treffen.

Beide Konfliktpartner stellten fest, dass ihre persönlichen Beweggründe für die jeweils starre Haltung in den vorangegangen Streitgesprächen gar nicht so weit auseinander lagen. Beide Parteien litten unter gewissen „Verlustängsten“ – Patienten, Image, Renommee. Als Einzelkämpfer, so wie es im Ärztealltag immer noch üblich ist, gab es für sie nur die „Kampfvariante“.

Durch die Auseinandersetzung mit den gegenseitigen Bedürfnissen und Zwängen, war eine Annäherung möglich und die konstruktive Auseinandersetzung mit der Aufteilung der vorhandenen Ressourcen (Patientengut, Ärztliches Personal, Betten etc.). Letztendlich wurde durch die Mediation ein konstruktives „Miteinander und Nebeneinander“ im Klinikalttag gewährleistet.

Unsere Mediatorin konnte den Konflikt in drei Sitzungen à 150 min. und einer vierten Sitzung à 90 min. auflösen.

Teamkonflikte im Stationsbereich

Bedingt durch Personal- und Zeitmangel im Stationsalltag kommt es immer wieder zu Teamkonflikten in Kliniken. Zusätzlich dazu kommt in vielen Häusern die zeitintensive Einarbeitung von ausländischen Pflegekräften, die sprachlich und fachlich oftmals nicht den deutschen Standards entsprechen. In vielen Ländern haben Pflegekräfte zusätzliche Kompetenzen, die sie im Deutschen Klinikalltag rechtlich nicht einbringen können, was zu Kompetenzkonflikten führen kann. Auch kulturelle Unterschiede führen oft zu weiteren Spannungen im Team.

Ein Beispiel aus unserem Mediationsalltag

Konflikte in der Neurologischen Reha

Die beiden Pflegeteams der Stationen B30 und B31 einer neurologischen Rehaklinik in einer mitteldeutschen Großstadt haben schon seit längerem immer wieder schwelende Konflikte. Diese werden jedoch nicht offen thematisiert. Der Krankenstand ist extrem hoch und dadurch wird die bereits angespannte Personalsituation noch verschärft. Krankmeldungen werden zum Teil auch als Druckmittel eingesetzt, um gewünschte Dienstzeiten durchzusetzen.

Beide Teams werden von einer gemeinsamen Bereichsleitung geführt. Diese Bereichsleitung ist die fünfte in einem Zeitraum von drei Jahren. Die Stationen sind dafür bekannt, Bereichsleitungen „zu verschleißen“.

Im Rest der Klinik möchte niemand auf den Stationen als Springer arbeiten, da die Spannungen offensichtlich sind und als unangenehm empfunden werden. Selbst zwischen den beiden Stationen, die auf demselben Gang liegen, möchte niemand wechseln.

Da die Personalsituation innerhalb dieses zeitintensiven Pflegebereichs kritisch ist und das Anwerben von Pflegepersonal schwierig, wurden sechs Pflegekräfte aus dem Baltischen Raum eingestellt. Diese Krankenschwestern sind der deutschen Sprache einigermaßen mächtig, doch oft mangelt es an spezifischen medizinischen Fachausdrücken. Dies führt zu einem hohen Zeitaufwand betreffend der Einarbeitung und erschwert das Erteilen von Anweisungen. Gleichzeitig sind diese Pflegekräfte ein weitaus selbstständigeres Arbeiten mit mehr Verantwortung gewöhnt, und werden nun schon fast zu „Pflegehelfern“ degradiert. Die Stimmung ist schlecht und alle Beteiligten sind unzufrieden. Es haben sich unterschiedliche Lager gebildet. Einige Leistungsträger im Team haben bereits gekündigt.

Regelung ohne Mediation

Da es unterschiedliche Konfliktherde gibt, kann es zu unterschiedlichen Szenarien kommen:Die leistungsstarken Mitarbeiter werden durch den hohen Krankenstand der Kollegen irgendwann ausgebrannt und es kommt zu widerholten medizinischen Grenzsituationen auf den Stationen, die auch zu schlimmen Notfallsituationen oder Schlimmeres für die Patienten führen können.

Wegen ständigen Personalmangel müssen Betten geschlossen werden und die Stationen werden zu einer finanziellen Belastung für die gesamte Klinik.

Auch die fünfte Bereichsleitung kündigt so wie andere Leistungsträger im Team auch. Zurück bleibt ein schwaches und unmotiviertes Team.

Was eine Klinikmediation geleistet hat:

Teamkonflikte, besonders in „Frauenteams“ haben eine hohe emotionale Komponente, die durch die Mediation achtsam herausgearbeitet wurde. Bestehende Verletzungen konnten thematisiert und bearbeitet werden.

Die verschiedenen Konfliktparteien lernten wieder in den Dialog miteinander zu treten und gemeinsam Lösungsansätze zu erarbeiten, die auch für alle tragfähig waren.

Das gegenseitige Verständnis wurde erhöht und Feindbilder abgebaut. Die Baltischen Kolleginnen wurden stärker in das Team integriert. Die neue Bereichsleitung konnte ihre Position im Team klarstellen und die vom Team bereits erlebten Führungserfahrungen mit Vorgängern besser einordnen.

Drei Monate nach Ablauf der Mediation waren die Krankheitstage um mehr als die Hälfte reduziert. Es mussten keine Betten mehr im Stationsbereich geschlossen werden.

Unsere Mediatorin hat die Teammediation in vier Sitzungen à 180min. abgeschlossen.

Konflikte bei Unstrukturierungen

Umstrukturierungen führen in Unternehmen immer zu Unruhe und Verunsicherungen. Kliniken sind dabei keine Ausnahme. Besonders in der heutigen Situation im Gesundheitswesen, führen kontinuierliche Sparmaßnahmen und Strukturänderungen zu immer neuen Herausforderungen. Die daraus resultierenden Re- und Umstrukturierungen sind in den unterschiedlichen Fachbereichen selten gewollt, sollen jedoch das zukünftige Überleben der Klinik sichern. Dieser zusätzliche Druck erhöht das bereits bestehende Konfliktpotential um ein Vielfaches.

Ein Beispiel aus unserem Mediationsalltag

Umstrukturierung wegen Gesetzesänderung

Die Medizin-Kodierer einer großen Klinik der Maximalversorgung mit durchschnittlich 48.000 vollstationären und 13.000 ambulanten Patienten im Jahr, stehen vor einer großen Herausforderung. Durch die bundesweite Änderung der Prüfregeln für Krankenhausabrechnungen und die daraus resultierenden veränderten Verfahrensvorgaben zwischen Klinik, Krankenkassen und Medizinischen Dienst, muss diese Fachabteilung anders aufgestellt und organisiert werden, um eine bestmögliche Abarbeitung der abzurechnenden Fälle zu gewährleisten.

Es kommt zu Spaltungen im Team. Ein Teil der Gruppe sieht in der Neustrukturierung die Möglichkeit alte Strukturen aufzubrechen und neue, effizientere Arbeitsweisen einzuführen. Der andere Teil sieht sich in seiner Fachlichkeit infrage gestellt, fürchtet die zusätzliche Arbeit und möchte die gewohnte Routine nicht verlassen.

Die Kommunikation und Zusammenarbeit im Team stockt und die Umstrukturierung droht zu scheitern.

Regelung ohne Mediation

Das Team droht sich aufzulösen. Die Führungskraft fühlt sich den ständigen Konflikten nicht gewachsen und denkt über eine Kündigung nach. Einige Teammitglieder machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Der Druck von Seiten der Geschäftsführung nimmt zu, da die neuen Prüfregeln in wenigen Wochen greifen und die Abteilung nicht entsprechend aufgestellt ist.

Der Berg unkodierter Fälle steigt stetig und somit kann keine Abrechnung stattfinden. Mittelfristig steht die Klinik vor einem Liquiditätsengpass. Langfristig könnten Gehälter und nötige Anschaffungen auf dem Spiel stehen.

Was eine Klinikmediation geleistet hat:

Nach wiederholten, vergeblichen Gesprächsversuchen mit den Mitarbeitern wurden wir mit der Durchführung einer Mediation beauftragt. In der Mediation konnten die verschiedenen Standpunkte der jeweiligen Konfliktparteien offen gelegt werden. Es kam zu einem Abgleich der unterschiedlichen Bedürfnisse und wie diese in der Umstrukturierung Berücksichtigung finden könnten.

Ängste und Bedenken wurden abgebaut und klare Verhaltens- und Kommunikationsregeln erarbeitet, die vom Gesamtteam entwickelt und mitgetragen wurden.

Dadurch konnten die einzelnen Teammitglieder sich während der schwierigen Umstrukturierungsphase gegenseitig fachlich und persönlich unterstützen.

Der Berg unkodierter Patientenfälle wurde in einer konzertierten Aktion, durch das Zusatzengagement aller Teammitglieder, kurzfristig abgearbeitet und dann abgerechnet.

Unsere Mediatorin konnte die einzelnen Konfliktpunkte in fünf Sitzungen à 150 min. und einer sechsten Sitzung à 120 min. auflösen.